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俞尧昌分享格兰仕公司管理之道

来源:未知 作者:韦德国际 时间:2019-02-26 21:40

  西点管理模式高峰论坛6月13日至14日在深圳会展中心举行,网易财经作为支持媒体作论坛的现场报道。下文是俞尧昌分享格兰仕管理之道的演讲实录。

  今天在这种场合,我也感觉很激动,主持说了我一段话,也没那么回事,我只是一个普通人。在我们企业建设过程中,在格兰仕十几年工作中,我常常说我是一个“老爸”,企业不是我说出来的,当然曾经有很多媒体说是我租出来的,不是这回事,是所有员工努力的结果,我是代表企业来做。今天这个主题,叫西点的管理模式,跟格兰仕的关系或对中国企业的影响,谈一谈我不成熟的看法和经验教训,这些教训可能成为在座很多企业家,在今后成长中的“肥料”。

  我感觉,西点的模式或西点军校,最重要的是,大家经常谈到的叫领导力,一个是大家追求的执行力。在座的企业家们,都希望我们自己的团队有强有力的执行力,执行力肯定需要的是什么呢?需要强有力的领导力。有强有力的领导力,必然有强有力的文化力来支撑,也就是说,一个企业必须要有强有力的灵魂,通过强有力的领导力和组织力,来完成各项的计划目标,追求我们自己存在的价值。格兰仕品牌大家都知道,是生产微波炉的,以后还会涉及到家电领域,希望能够在10-15年领域,能够达到国际性台电的跨国公司,目前也在积极推进,尤其是去年全球金融危机以后,掀起的全球金融海啸,对于格兰仕70%出口的导向型企业,冲击确实很大,我们也在不断的积极转型,在转型过程中,先简单介绍一下企业的基本概况,通过这些转型以后,也得到了一些经验教训,也成为了广东省,就是汪洋书记写的,把我们作为转型的典型来推广。去年11月份总理也到我们企业来,对我们进行了高度的肯定,最重要的是鞭策,也提出信心比黄金更重要。

  信心是什么?我的理解为是一种信念的力量。也就是西点军校里一些核心的东西,一个搞企业的,在组织建设过程中都离不开精神力量,尤其是一个跨国公司,要去建设一个跨国公司我们面对的是什么呢?面对的都是五颜六色各种皮肤的人,整个企业在169个国家设立了自己的营销机构与销售公司,同时在日本、美国、韩国建立了自己的研究所,在98年开始,我们与252个跨国公司走在一起进行整合,我们是走世界工程的道路。整合的时候是怎么走过来呢?当时我跟我们的老梁总到欧洲去,当时我们微波炉的变压器都是从欧洲进口的,当时一个变压器多少钱呢?日本进口的变压器大概是24美元,欧洲是36美元,我们到欧洲去,他们都说成本降不下来,欧洲老是说到了他的喉咙口,我跟他说:“你拿过来我给你做,你给我10美元”,当时很多人都觉得开万,当时原材料算下来大概是12美元左右,当时老梁说:“君子无戏言”,当时看到老梁总定下这个决定,连我们都不可思议,当时在谈判桌上不好问,到了机场我们就问他,他说:“你们看他的生产线,一天开工多少时间,一周开工多少时间”,一天开6小时,一周开工4天。我们白干学的是技术,用这个方法来干,后来做到整机,美国做的一台800美元,我们500人民币干。过去大家都知道市场是打价格战打出来的,这只是外界片面的比较,还是做了大量的工作。

  从这种做法,当时战略里说的集中一点,总成本领先再加长保,实际上就是聚焦成本跟我们说的偿还,用这一政策我们取得了领先。过去我们说的“一招鲜吃遍天”,实际上现在的企业面临很多的困惑,还有很多磨难。我举一个例子来说,可能是大家比较熟的企业,应该说科隆大家都知道,原来在顺德的科隆做空调是老大,这个企业到现在一蹶不振。原来的华宝,李刚换了,这个企业就跨了。爱德电饭锅,当时中央很多领导都去了,当时的老板陈兆德走了企业马上就跨了。

  很多企业,在03年的时候就提出,如果美国是一个组织的概念,就是企业的概念,美国政府感觉是一个大的组织,组织里产生不了反动总统,就是有一天碰到了反动总统,天也塌不了,如果用这种观点来衡量中国的企业,我们现在经常碰到的,我们在中国的家电业等各行各业,一些老板都是深管,当一个企业今后发展到很大的时候,命系一个人的时候,这个企业健康吗?这个老板可能会有三长两短。这个可以举很多例子,包括看到当时的标王,山东的一个酒企业,老板出了问题,这个企业一个月就跨下来了。

  我们如何建设可持续健康发展的企业,也就是百年的企业,当时大家都在说要去争500强,我们老梁就说:“预期做500强,不如做500年”,我们去欧洲看,在某一个领域做的出类拔萃,但是没有什么名气,一活就是一、两百年,而且这些企业比比皆是,我们企业如何健康的活着,就提出这些需求,实际上过去我们也有一套相对比较系统的文化,有企业宗旨,就像西点一样,可能我们比西点说的东西更多一点,但是到了执行过程中还是有问题。

  企业在进一步发展过程中,当时格兰仕同样面临的,招了一些空调部队,当时我们是150万台,他们拍胸口300万,结果折腾了一年20万台都没完成,当时老板说他们很专业,说的头头是道。结果这一年一蹶不振的时候,把我们的老人马干掉。这些在很多企业在发展过程中,也将会面临新老交替,或企业想在新的领域发展,我们怎么去健康发展,我们同样面临这个问题。但是我们老梁总说这个是在成长中的成本,必须要花,照样用宽阔的胸怀继续大规模的招聘人马,在招聘人马的过程中,要吸取过去的教训,这些教训是什么呢?我也是从外面到格兰仕的,格兰仕在现在占整个当地的2%都不到,如何成为一个格兰仕,或者一个合格的格兰仕,在座的企业家都面临这个问题。所有新进来的都需要去融合,如何去打造我们的文化,我们现在提出来的叫“软实力”,因为硬实力可以花钱去买,软实力是买不来的,我跟王老师也谈了,因为他是西点是首席专家,我们现在也面临一个问题,比如装备、厂房可以去买,也可以去借,这些投入如何产生效果,这时候要有一套系统的软实力来保障。

  我们怎么系统理解软实力呢?第一,作为工厂来说,肯定要有一流的制造,尤其是面对250多家跨国公司,面对全世界的供应,你肯定要油世界一流的制造。有世界一流的制造才能确保你的产品,一流的制造产生一流的产品,我们说的还有一流的研发力和创造力,我们还有一流的文化力,包括我们的管理力、营销力等等,实际上是一个系统的概念和一个系统的力量,像一个木头,不是一块板。一个企业注重细节就能够成功,不是这样,装水的时候各组组成一个木桶,过去我们说短区经济的时候,跑部委、跑中央拿执照就可以了,从计划经济走向市场经济过程中,到今天过程状态下是一个过度期,当时在营销上有一些出类拔萃的举措,当时我们格兰仕的微波炉降一次价,就像在上海,排队可以排到三站地,一天可以卖出5000多台,根本不需要现在的营销,我们说的这种盈利这时候不需要营销,说到底,有一两招忽悠的能力就可以。

  但是到了今天的状态,大家都知道,各行各业我们国内的过程经济重复建设等等,我们很多产业面临的是非国有的保护或非行政垄断型的,我们现在面临什么样的格局呢?国内很多的企业,现在我们中国的产业基本上还是处于一种除了国家垄断性,就是小、同、乱、散、低,我们是完全自由竞争状态,实际上在90年代我们已经意识到这个问题。我96年带队到德国科隆去布展,布展以后,当时的位置只有这么一个角落。当时我跟老板说马上卖掉这个企业没法干了,我们当时跟人家合作根本没人要,我们当时也是一个多元化的轻纺一直到家电,最后把家访卖掉聚焦微波炉,我们想背水一战可能还有明天,95年我们以微薄的优势取得了中国市场第一,当时在我们周边一下就来了18家,这种是“光丛效应”。放到国际上去,我们现在今年目标300亿,去年是250亿左右,按照美的和海尔的模式,我们充其量也就是500多亿,100亿美元都不到,全世界跟我们同台较量的是多少呢?一、两千亿。各行各业我相信都同样,今后要走向世界,要活下来都面临这样的问题。中国的彩电为什么一蹶不振,板子全部被日韩企业控制,在中国建建厂挖挖窖。

  当时我们显象管曾经一度盖过日本销售量占有率,很多媒体都沾沾自喜感觉自己了不起,但是没有人去考虑,明天还能维持吗?我们经常在企业里谈到的,我们明天的危机在哪里?微软也经常看到危机,我们的企业也一样,当你在某一方面,比方说我们微波炉,在全球市场占有率50%的时候,也不可能无限增大,为什么呢?当你无限放大,05年时周边一个企业跟我们竞争,明确表示要放弃,我们当时感觉沾沾自喜,我们好不容易又开始处于垄断状态了,我们老梁就叫我们研究,可口可乐如果没有百事可乐能走道今天吗?麦当劳没有肯德基,能走到今天吗?所以不能消灭竞争。有一天消灭竞争,你的队伍所有的精神都会颓废。一定要有竞争,但是这种竞争能否把它推向一个高水平的,中国的家电都是以组装为主。所以我们的核心技术开始投降全球市场,去年总理来了以后希望我们加速,我们自己在内部也加速,希望在三、五年里,我们要对原来的核心技术。

  要规避法律的风险,我们在南美的一个国家被人家咬了一口,法律就是这样,一告你以后你就要退出去,或者接受严厉的惩罚,就像微软被罚了20多亿美元,我们薄利多销也罚不起,只能退出。罗马尼亚、阿尔巴尼亚,我们占有率能达到90%多。我们现在中国的企业,实际上不断向垄断方面去推进,我们从事30多年家电工作,数不清家电品牌有多少,但是你看欧美、日韩有几个?没几个。美国人经常是在反对我们,说我们是非市场经济国家,实际上我们才是真正的市场经济国家,我们也想了很多,从表象来看,我们是通过价格,有些人说一个理论“价格策略”,跟在座的企业家说,我们与跨国公司去耗,你凭什么耗下去?当时只有把这个市场打个废铜烂铁,他感到无利可图就退出了,媒体给我的一个理论叫做“价格摧毁理论”,我们当时只有为了活下来苦熬,我在栏目里就谈到这个观点,我们做到世界第一,我们赚钱一很少的钱,世界第二、第三、第四很潇洒的做公子哥不可能,能熬就熬,不能熬就退出去,我们就是薄利多销。我们国内20万台保本定价,第二名达到150万的时候,我们达到400万,当时确实打的很残酷,我们把轻纺工业全部连送带卖处理了,希望在微波炉领域撑出一片天。

  这就是过去我们当时面临的情况,当然还是做了大量的工作,特别是在创新。比方说我们追求大量的消费引导,有些人支持营销,我们在97年开始“大篷车”,现在“大篷车”也写进了常委会的家电下乡,做了大量的基础性工作。所以,应该说今天还在发展,我们有一句口号“我们永远在创意中”,特别是现在在国际化过程中,我们首先感觉到这个文化力的整合,是一个极为困难的,大家别看我今天轻松的在介绍,实际上是很困难的。大家都知道,我们现在在墨西哥、委内瑞拉、俄罗斯、土耳其,用共产理论教育他们是没用的,我们企业的文化就需要全世界格兰仕的员工,都能够形成一种共同的价值观,大家都能够认可的价值观,这个价值观就是我们企业要去追求的,这个是我们企业说的必须要有这套理论文化去支撑。

  大家知道,现在的功利化,尤其是教育方面出的问题。为什么这样说呢个前几天我去北大讲课,要求我跟他们去对话,北大的学生思维也比较活跃。后来我也谈到其中一个观点,当时他们说格兰仕出多少钱?我说最多1000万。你们考了几分我都不知道,你们自己不知道,你们老师也不知道。我举了一个例子,从解放到现在的大学生里,大家都公认的老三届也好新三届也好,这些学生比你们现在读的多还是读的少?他们说少得多。后来我说:“为什么社会认可老三届新三届”,你们有没有去补上这一块的课,现在的能力教育也很差。

  我们在国际化的过程中,也同样面临这种文化的融合,举一个例子。整合跨国公司装备的时候,我们把法国、德国的整合过来,当时我们感觉很高兴,但是老板同意了,他们的技术人员当时不同意,内心世界是不认可的,两年以后他们的饭碗就没了,然后就出现问题,他们是6小时工作以后手机就关掉,当时大家都在拼命,有时候十几个小时的工作,当时碰到问题去找他们,根本不理,还要发脾气骂人,我们要忍住。出现了一个问题,我们在98年以后的国际化,当时是很痛苦的,我们在火里他在水里,你话重一点他说侵犯他的权利,他还要告我们。中国的国际化很多是失败的,很多人都知道,法国有一家企业,在广东一个企业,是法国来搞的,变成一个巨大的包袱,我们当时面临这个问题。后来我们采取了一个办法努力解决它,比方说两年,半年就去掉了,如果半年搞定,叫回所有的人,再给多少钱,再到中国来所有费用我们出。如果是一年给你80万,一年半一分没有,当时就采取利益驱动,结果效果很明显,老外也离不开利益。

  中国同样也离不开利益,应该说改革开放30多年,我们也跟改革开放同年,同样得天地,同样的油同样的农民,大家知道过去的人吃不饱穿不暖,现在物质极度的丰富,当然跟国际上发达国家比我们还有差距,但是30年的变化应该说是巨大的。我们当时采取这个方法以后,老外比我们的人卖力,老外不知道吃什么了,24小时不睡觉也可以,我们就跟不上。

  我们也是在经验当中摸索的,后来就这样走过来,走到今天实际上我们感觉到,格兰仕一定要有自己全球性的文化。我们后来不断的调整,修整我们的软实力:企业文化。大家都知道,信念是很重要的力量,这时候就需要在这方面进行修整,03、04年,我们老梁总走万里行的时候提出“为什么我们的志愿军武器很差,但没有被额别人打败”,这是靠什么?就是靠我的理解,就是靠信念理念,对企业来说是十分宝贵十分重要的。美国当时是叫志愿军,志愿军是给钱他帮你干活,一打仗遇到困难就投降,不会跟你死扛的。一个企业在发展过程中,可能会碰到这样那样的困难,如果没有一种信念力量来支撑的话,这个团队或这个企业,也是没有战斗力的,信念也是十分重要的。这个过程中,如何去培养这种信念,我们现在在提倡我们的企业文化时,我们努力为大家创造价值。围绕我们整个企业文化价值观当中的两个关键词“价值”,企业和个人都一样,要为国家、社会、消费者、客户利益,企业为个人创造价值,我经常跟同事谈,要为自己的存在价值取努力,这种价值是要团队认可你的价值,这个价值管理一定要树立起来,这个价值管理,也是成为我们提升信念力的原动力,有些人去拼命,有的人碰到困难信念力就很脆弱,团队也同样如此,特别是我们面临像去年这种大风大浪,我们有幸碰到100年一遇的大风大浪,这对团队是一种考验,这种考验实际上对你今后的健康发展,也是一个不可多得的机会。

  我们采取的是不断推进、改造企业的文化,企业的文化是一种灵魂,没有灵魂的企业走不远。这跟西点军校意志力、领导力、执行力等等,应该说也是一脉相承的,全世界的组织,都在追求这种方向,不是西点追求,我们企业也要追求。大家记得,前几年社会上有一个流行的书《向解放军学习》,说解放军是全世界最优秀的组织,这个是别人研究的,这都是我们要去研究的,当时的中高层人手一本,我们也是在干活中学习,在学习中干活,不是传统的拿来主义的方式,在这个基础上,不断加上自己的创新,创造出自己的差异,我们的组织、产品、营销方式、营销策略等等,都可以去创造出来。

  格兰仕有句话“努力但不可改动”,这句口号一直在我们企业,这就是格兰仕的宗旨,从95年提出这句话,实际上对老梁总,有些媒体也写过,没有能力使大家富裕起来,但是尽权力使广大劳动者的付出有所价值,内部就提出将心比心的去工作,我们也是消费者,谁都不愿意拿辛勤劳动的薪酬去买一些废品,格兰仕也经过了很多的考验,94年遇到百年一遇的大水灾,整个场子淹到2.8米的水里,给他们发了三个月的工资,但是谁都没有走,三个月全面恢复生产。碰到这种天灾,大家谁都没法去控制,后来感觉到这些东西值得去总结,当时总结了一下格兰仕的企业文化,当时格兰仕的企业文化很多,现在也是朝这个方面不断的修整,要符合国际和德形象,当时也提出,格兰仕的企业宗旨是让顾客感动,是格兰仕的资本,也提到了从优秀到卓越,伟大在于创造,企业的哲学、企业的战略是什么呢?在涉足的领域里做大、做强、做专、做精、做透、做绝。现在我们的微波炉做到世界第一,我们的磁共管也做到了世界第一,变压器做到世界第一,我们的温控开关也做到了世界第一,电脑继承系统也做到了世界第一,实际上是纵向做进去的,核心技术必须掌握在自己手里,通过整合的方式去做。

  接下来我们再不断的融合创新,我们后来又走了一条路,这条路现在还在大规模走,还在高速走,也就是我们前面说的迅猛,西点里也有一个叫速度,我们提的是有效的速度,无效的速度走的越快伤害越大,这个我们现在也在做,做了一些比较有效的方式。这些方式今天也跟大家介绍一下,也可能为大家未来的发展过程中提供一些成长的肥料。过去家电行业都是引起消化提高,阿里斯顿九兄弟,去引进音响生产线的时候,很多人都管他买,人家是做冰箱的,根本不做音响,第一是高价,第二是不会给你好东西。我们现在也是这样引进、消化、提高,我们现在在做的是挖人,在日本有8个猎头公司帮我们服务,挖当地成熟的我们需要的人才,过去我们也有教训,当时去引进韩国顶级的人才,出1500万年薪,但是没有基础,整个基础平台没有这方面的保障,挖人也没用,后来我们吸取教训,希望大家不要再犯同样的错误。

  现在我们是什么呢?我们从电控结构、拼管、工艺等等是一组的人忙不过来,忙不过来自己就派十几个人上去,就形成了一个小的团队,迅速把这个项目拿了下来,在过去我们引进的时候,大家都知道像DVD一样,中国是冒着天大的风险不讲知识产权做了再说。怎么去回避这样的问题,就是请他们过来做,用这种方式速度是最快的,成本也最低,举个例子。现在大家去买松下的洗衣机,松下洗衣机生产线是谁的?西门子的冰箱,但是生产线不是西门子生产的,全世界哪个好哪个不好,性价比哪个最嘎,这些专家都知道,你就通过猎头公司把他挖过来,挖过来以后,就可以迅速的站在世界巨人的肩上形成我们自己的力量,我们现在有很多方方面面的东西,都已经站在世界领先的位置。比方说我们的空调,在超静音技术方面,我们已经达到日本一流水平,能够做到20分贝以内,当然肯定比国内要强得多,在热效率技术方面,我们已经超过日本,就是靠把这些专家抓过来进行整合。

  比如我们现在说的电饭锅,汪洋书记现在特别欣赏,用电饭锅闷出的饭,整个氨基酸的成分要提高38%,对老人小孩非常好。滚动洗衣机也是滚动式的,等等等等。用这些方式我们可以迅速的站在世界最高端,不是简单的模仿,用一种挖人的方式变成自己的东西,马上申请专利,也是用知识产权去保护自己。

  我们的营销问题也一样,特别是金融海啸以后,我现在的营销人员,是跟人力资源,猎头公司同步对接,过去是广东招一些外包,找一些专业的人员在工厂里做一两年。去年8月份开始全线调整,通过猎头公司,猎头公司什么概念呢?举一个例子大家马上可以理解,比方说一个跨国公司走进中国市场,就相当于我们走到国外去,语言不通两眼一抹黑,走到家电市场最快的方式,就是国美、苏宁里挖你的人,马上能够打开局面,为什么?第一,国美、苏宁,对国内的市场了如指掌。第二,他知道美的、海尔谁供货。找到供应商以后,比方在深圳的家乐福、沃尔马,供应商是谁,采购量有多大,马上可以进入这种状态,我们自己的营销人员再配上去,能够迅速拉开局面。这时候可以开发很多的代理商,哪些信用好,哪些有能力,他们在圈内相对比较高级。猎头公司很简单,国外也有像中国三个月试用期,两个月里面他没拉到客户肯定是一个骗子就请他滚蛋,你考虑到企业的安全问题,整个后台平台应该高度齐全,不要让货出了问题。四川一个企业吃了大亏,就是企业与商家发生关系。我们说的流程和制度建设,这个和我们管理体系、建设制度都有关。

  用这种方式迅速打开局面,在139个国家里的新兴市场迅速膨胀,我相信在座深圳的很多企业,都面临海外市场的拓展,有人说成本很高,发达国家一流的挖过的人才水平相当高,我们自己派去的人成本也不低,出去的人在那里的没有两年门都找不到,机会成本同样居高不下,所以这里面值得大家去借鉴,在这些比较落后的信息市场里成本并不高,阿尔巴尼亚找一个人,可能比在深圳找一个人便宜得多。我们也请了很多的留学生,在这个方面我们要打造一流的营销力过程中,要有一支一流的队伍,有能力同时要有共同的价值观。在台上讲的很轻松,实际上我们现在还在不断的整合、磨合,并没有说现在解决的很完美,为什么?因为人来自五湖四海,每个人的价值观、生活习惯等每个方面都不一样,要形成共同的观点确实很难。像信佛教,也不是所有人都信,或者信基督教,也不是所有人都信,所以需要我们不断的去变革。

  这里也谈到了这个过程中,一个是标准要高、要求要严,尤其是干部,要抓干部队伍的建设,我相信西点军校肯定也是抓干部队伍建设,我们解放军也是抓干部建设,说“方针政策,干部起决定因素”,我们的企业也一样,在执行过程中的打造,在我们管理力、文化力、领导力整个过程中,干部队伍的建设至关重要。

  我们不断的提倡叫“业界文化、雷锋精神”,但是不能让雷锋吃亏,这里有人说是“重赏之下必有勇夫”,举一个例子来说,3000元工资,加到4000、5000你会兴奋,如果你是两万加到五万、十万,你不会兴奋,到了180万实际上差不多了,这时候需要什么?需要改进。尤其是一些核心骨干,一个广告来十列车的人,这个不是格兰仕的核心人员,重点是这些骨干人员,要把他们用好。对有才无德的培养,对无才有德的进行培养,德才兼备,德字是放在前面,整个企业建设过程中,西点军校、解放军,包括格兰仕企业文化建设过程中,大家可以去看看我们的网站,格兰仕文化也是很多要求,这些要求仅仅是要求,但是否成为每一个格兰仕的人的行为准则,让他从内心的去爱护、发扬光大,有很大关系。

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